‘Behandel je medewerkers als klanten’
‘Wacht, ik moet even de hond buiten laten’, zegt Pieter Nobels net voor het interview begint. ‘Een van de voordelen van thuiswerken’, knipoogt hij. Een perfecte illustratie dat hybride werken voor velen een droom is, ook voor de hond. Maar er zijn valkuilen. Als executive director People Advisory Services bij EY is Nobels uitstekend geplaatst om antwoorden te geven op vragen over de toekomst van werken, zowel voor de organisatie als de medewerker.
‘Hybride werken – deels thuis, deels op kantoor – is bij veel medewerkers een basisbehoefte en de covidpandemie heeft die tendens in een stroomversnelling gebracht’, legt Pieter Nobels uit. ‘Dat behelst veel meer dan je medewerkers twee dagen thuis te laten werken en drie dagen op kantoor. Zeker als je weet dat dat statistisch betekent dat de helft van een gemiddeld team van 15 personen amper 12 procent van de werktijd samen op de werkvloer is.’
Voor een geslaagde hybride werkomgeving moeten organisaties een balans vinden tussen collectieve doelen en individuele behoeften. Daarom moeten ze inzetten op employee experience. ‘Bedrijven, en ook pakweg gemeentebesturen, moeten de medewerker centraal stellen, ongeacht zijn werkplek. Dat kan door zijn werkervaring te verbeteren door middel van een gedragsverandering die stoelt op een cultuur van vertrouwen en verbinding. Die zal uiteindelijk bijdragen tot zijn productiviteit.’
Is terug-naar-kantoor de oplossing voor alle hr-uitdagingen?
Na het verplichte telewerk wachten vele organisaties vol ongeduld op de grote terugkeer naar kantoor. Ze maken zich zorgen over de grote bedrijvigheid op de arbeidsmarkt en het navenante verloop. ‘Werkgevers vrezen dat het thuiswerk de verbondenheid en de betrokkenheid van hun medewerkers verminderde’, zegt Pieter Nobels. ‘Toch weten de meesten dat hun personeel de toegenomen flexibiliteit erg kan appreciëren. Vaak kiezen ze voor het beste van twee werelden. Uit onderzoek blijkt dan ook dat de meesten kiezen voor een permanent hybride model.’
Opmerkelijk: thuiswerk is maar mogelijk voor 1 op de 4 Belgische werknemers. Bijvoorbeeld productiearbeiders, verkopers, of mensen in de zorgsector kunnen hun baan alleen op de werkvloer doen.
van de werknemers wil flexibiliteit over waar en wanneer ze werken.
54% overweegt ontslag als ze die flexibiliteit niet krijgen. Bij millennials is dat aantal dubbel zo groot als bij de babyboomers.
Dat hybride werken heeft een sterke impact op de organisatie van de werkvloer. ‘En die gaat een pak verder dan op elke laptop Teams te installeren. Het moet ingebed zijn in de hele bedrijfsorganisatie’, zegt Nobels. ‘Een toekomstgerichte werkgever kiest voor een totaalaanpak die toegevoegde waarde creëert voor iedereen. Het uitgangspunt moet de medewerker zijn: de ene komt naar kantoor voor sociale interactie, terwijl zijn tegenpool net komt om er geconcentreerd in een professionele omgeving te werken.’
Volgens Nobels moet je op een volledig nieuwe manier kijken naar de medewerker en de organisatie waarvoor hij zich dagelijks inspant. Je kan niet dezelfde manier van werken toepassen in een systeem van 2 of 3 dagen op kantoor, als in het vroegere systeem van 5 dagen op kantoor. Integendeel, je moet je aanpak afstemmen op het hybride gegeven. Concreet: hoe kun je de fysieke werkwereld verbinden met de digitale zodanig dat ze elkaar versterken, en omgekeerd? ‘En dat gaat om meer dan plug-and-play. Met een fruitmand in de cafetaria raak je er niet. In de ervaring van de medewerker moeten – ongeacht plaats of tijd – drie pijlers in evenwicht zijn: bricks, bytes en behaviour. Het heeft geen zin om pakweg het aantal bureaus met de helft te reduceren als je niet kiest voor een nieuw soort werken en dito technologie.’
‘Het is een mythe dat het allemaal koek en ei was toen iedereen nog fysiek in dezelfde ruimte werkte.’
Is meten controleren of weten?
Het nieuwe werken betekent meer flexibiliteit en vrije keuze voor de individuele medewerker. ‘De coronacrisis heeft bewezen dat de productiviteit niet vermindert bij telewerk, toch worstelen vele managers met een vermeend gebrek aan controle. De noden van de thuiswerker lopen niet altijd parallel met die van de organisatie. En laten we wel wezen, sommige taken doe je nog altijd het best op kantoor, vooral als er veel interactie bij komt kijken.’
Om die delicate evenwichtsoefening tot een goed einde te brengen, moeten organisaties individuele flexibiliteit koppelen aan een collectief doel. ‘Je kunt die samen met praktische schikkingen verankeren in een gezamenlijk charter. Dat biedt bedrijven een unieke kans om voor een meer mensgerichte aanpak te kiezen met bijvoorbeeld ook flexibele verloning en gepersonaliseerde communicatie. Een cruciale rol speelt de teamleader, die moet beseffen dat zijn team bestaat uit verschillende persona’s, types profielen met hun eigen verwachtingen, behoeften en drijfveren.’
‘Met een fruitmand in de cafetaria raak je er niet. Drie pijlers moeten in evenwicht zijn: bricks, bytes en behaviour.’
Hybride werken heeft alleen nut als je kunt vertrouwen op de autonomie van je medewerkers. ‘Talloze studies hebben aangetoond dat hun tevredenheid en geluk dan stijgen. Dat is niet alleen positief voor de medewerker, maar ook voor de hele organisatie.’ Nobels beseft dat er nog flink wat wantrouwen bestaat. ‘Dat kun je opvangen door te controleren, bijvoorbeeld door elke dag te bellen. Maar als je te fel controleert, staat dat haaks op autonomie. Bovendien moeten medewerkers de ruimte krijgen om fouten te maken.’
Uiteraard moet de leidinggevende wel monitoren. ‘Kijk dan niet zozeer naar productiviteit, maar naar het engagement en het welzijn van de medewerker. Die kun je meten met een uitgebreide jaarlijkse engagement survey. Nog beter is kiezen voor een soort klantenervaring: een divers palet meetpunten die een indicator kunnen zijn, bijvoorbeeld een pulse survey die de medewerker intuïtief kan beantwoorden. Of indirecte metingen, bijvoorbeeld hoe was de interactie met IT of hr? Meet de tevredenheid van de medewerker zoals je die meet voor interacties met klanten.’
Leidt of lijdt de manager door het hybride werken?
‘Al te vaak krijg je teamverantwoordelijkheid omdat je goed bent in je baan, omdat je expertise hebt. Dat resulteert niet altijd in de meest mensgerichte managers. Sommigen kunnen baat hebben bij het in kaart brengen van persona’s met uiteenlopende voorkeuren, noden en prioriteiten.
Het is de rol van de leidinggevende zijn medewerkers te coachen om tot het verwachte resultaat te komen. Voor sommige medewerkers betekent dit een heel directieve aanpak. Anderen floreren bij meer ruimte voor eigen invulling. Daarnaast moet de leidinggevende een baken vormen voor zijn collega’s. Hoe? Door het collectieve doel van de organisatie te vertalen naar concrete verwachtingen en gedragingen voor zijn team. Maar ook door die te verbinden naar de bijdrage die de individuele medewerker hierin heeft. De manager zal zich dus veel meer moeten bezighouden met zijn mensen en, voor een stuk, de rol van HR overnemen.
‘Het geheime ingrediënt is de medewerker respecteren als een individu met unieke talenten, behoeften, voorkeuren en prioriteiten, zonder al te diep in de context van elk individu te duiken.
En wat dan met het “Human Resources”-departement? ‘Zij gaan zich meer moeten toeleggen om het versterken van de ervaring van de medewerker en het ondersteunen van de leidinggevende, onder meer met inzichten uit metingen en data.’
minder verzuim als medewerkers een positieve werkbeleving hebben.
Bron: Morgan, J. (2017). The employee experience advantage. How to win the war for talent.
Herontwerp de interne processen en tools op een meer gebruiksvriendelijke en geïntegreerde manier. Dat kan door de ervaring van de medewerker te mappen op een kaart, met de typische “reis van de medewerker” doorheen de organisatie. Zo’n employee journey verankert je flexibiliteit en gaat verder dan de keuze waar en wanneer iemand moet werken.’
Als je medewerkers verstaan hoe hun werk bijdraagt aan de doelen en strategie van de organisatie, is waar en wanneer iemand werkt van weinig belang.’
Een bedrijfscultuur waarin de medewerker zich thuis voelt, vertrouwen in de bedrijfsleiding heeft en connectie maakt met de doelen: dat is de kern van employee experience. ‘Transparantie en informatie vrij delen zijn daarbij cruciaal. Geëngageerde werknemers zijn innovatiever, blijven langer in dienst, zijn minder vaak ziek, enzovoort. Uiteindelijk levert dat meer winst op. De resultaten van employer experience zijn onomstotelijk bewezen.’ Het is trouwens een mythe dat het allemaal koek en ei was toen iedereen nog fysiek in dezelfde ruimte werkte.’
meer winst als medewerkers positieve werkbeleving hebben.
Bron: Morgan, J. (2017). The employee experience advantage. How to win the war for talent.
Moet de hybride medewerker vooral goed kunnen videobellen?
‘Activity based werken, volstrekte autonomie om je werk naar eigen goeddunken uit te voeren, dat klinkt als een mooi en eenvoudig principe. Maar dan ga je ervan uit dat de medewerker perfect weet wat hij moet doen, hoe hij dat moet doen en dat hij tot het gewenste resultaat komt. Dat is niet altijd waar.’
Volgens Nobels zijn de belangrijkste skills voor de toekomst niet onmiddellijk digitale skills, maar eerder omgaan met verandering en dit op een analytische manier vertalen naar nieuwe acties. ‘Een HR-medewerker moet geen grote enquête op poten kunnen zetten, maar wel de resultaten ervan kunnen lezen en die omzetten in concrete actiepunten. Een digitale app is ook niet de oplossing voor elk probleem. Je moet ze wel inpassen binnen je noodzakelijke processen, en ze moeten gebruiksvriendelijk zijn. De wereld rondom ons draait zo snel dat je geen grote veranderingsprocessen of opleidingstrajecten kunt doorvoeren, je moet intuïtief mensen met nieuwe technologie laten werken.’
Wat betekent dat concreet voor de medewerker? ‘Je baan zal voortdurend aangepast worden en ook de context waarin je werkt. Daar moet je als persoon je weg in vinden en jouw rol spelen. En als je daar niet tevreden over bent, moet je communicatief zijn. Millennials zijn misschien wat mondiger, maar dat vuur heeft zich ondertussen verspreid in de organisaties.
‘Als je medewerkers verstaan hoe hun werk bijdraagt aan de doelen en strategie van de organisatie, is waar en wanneer iemand werkt van weinig belang.’
Contact
Pieter Nobels
Executive Director People Advisory Services EY Belgium