‘Wachten tot de marktgroei zijn werk doet, volstaat niet langer’
Investeerders beschikken over veel cashreserves om topprijzen te betalen voor bedrijven. Dat ze evengoed rekenen op een meerwaarde, plaatst die bedrijven voor een hele opgave. ‘Het gaat niet over digitaliseren, maar over meerwaarde creëren’
Bij EY-Parthenon, de strategie-consulting arm van EY en een relatief jonge loot aan de EY-boom, helpen Marc Herlant en Stijn Spitaels hun cliënten bij het definiëren én uitvoeren van strategische ambities. Hoewel ze in België nog maar drie jaar bezig zijn, merken ze dat de belangstelling groot is.
Dat hoeft niet te verwonderen, vindt Stijn Spitaels: ‘De beheerders van een private-equity fonds die nu naar targets kijken, weten dat ze er veel voor zullen betalen. Maar hun perspectief is vaak op korte of middellange termijn: doorgaans vier, vijf jaar. Ze moeten daarom vanaf dag één nadenken over de vraag hoe ze met hun investering waarde zullen creëren.’
Er is een tijd geweest dat die waardeverhoging eenvoudig kon voortvloeien uit het samenbrengen van bedrijven en het weghalen van wat mensen uit de overhead, en afwachten tot dat de onderliggende marktgroei zijn job deed. Die tijd is voorbij. ‘De wereld is veel complexer geworden omwille van technologie, regulaties en een grotere diversiteit, verwachtingen en vereisten van consument. Vandaag moeten alle aspecten onder het vergrootglas gelegd worden: de strategische keuzes én alle operationele aspecten én de financiële en fiscale structuur.’
Heroriënteren
You don't park to park.
Je parkeert altijd omdat je iets anders wilt doen.
Herlant en Spitaels maken hun punt aan de hand van het verhaal van Q-Park, een familiebedrijf dat zich in de voorbije 25 jaar vanuit het niets omhoogwerkte naar een leidende positie in Noord-Europa. Een paar jaar geleden haalden de oorspronkelijke aandeelhouders met Frank De Moor een nieuwe CEO aan boord en lieten ze weten dat ze graag wilden uitstappen. De Moor ging op zoek naar een koper en kwam uit bij het infrastructuurfonds van de private-equityspeler KKR. Voor Herlant en Spitaels zijn een nieuwe CEO en een nieuwe investeerder typische ‘triggers’ die een bedrijf kunnen nopen tot een strategische heroriëntatie om groei te accelereren en nieuwe marktopportuniteiten te benutten.
You don’t park to parkFrank De Moor, gepokt en gemazeld in digitalisering en mobiele telefonie, was er van bij het begin van overtuigd dat de parkeerwereld sterk zou veranderen. De oprichters van Q-Park waren volgens hem de eersten die parkeren niet beschouwden als een vastgoedoperatie, maar als een consumentengebeuren: ‘You don’t park to park. Je parkeert altijd omdat je iets ánders wilt doen.’
Maar dat besef drong maar traag door tot de rest van de sector: ‘Op het eerste congres van de Europese parkeerassociatie dat ik bezocht in 2014, werd over alles en nog wat gepraat. Behalve over de eindgebruiker: de parkeerder.’ Zelf besefte De Moor dat die parkeerder steeds meer controle zou opeisen. Daarom startte hij bij Q-Park het PASS-project op: parking as a smart service.
Nieuwe waarde creëren
Toen Frank De Moor naar Herlant en Spitaels belde waren een aantal digitaliseringsprojecten al opgestart of zelfs afgerond, zoals nummerplaatherkenning: ‘Cliënten registreren zich via een app of een website,’ legt De Moor uit, ‘de slagboom gaat automatisch open bij het in- en uitrijden van de parking: geen ticket meer nemen, niet langer aanschuiven aan de automaat.’ Maar dat soort digitaliseringsprojecten gebeurt ook elders, beseft de CEO.
De vraag van Q-Park aan EY-Parthenon ging dan ook niet over ‘Hoe digitaliseren?’ maar over ‘Hoe via digitalisering nieuwe waarde creëren?’.
Q-Park beheerst alle technologische elementen en kan een goede dienstverlening aanbieden. ‘De grote uitdaging bestaat uit het vertalen naar waardecreatie. Wat zijn de verschillende marktsegmenten? Welke evoluties worden er de komende jaren verwacht? Wat brengt de toekomst op technologisch vlak? Wat doet de concurrentie? En hoe evolueert de wettelijke context?‘ Maar ook: ‘Wie zijn mogelijke partners en hoe kunnen wij een potentiële samenwerking waarderen? Wat wordt dat de impact op de EBITDA? We analyseren dit met een realistisch zicht op de capaciteiten van de organisatie en de algemene prioriteiten. Het doel? Een ambitieuze, maar haalbare implementatie. Consultants kunnen hier een belangrijke ondersteunende rol spelen, als accelerator en enabler.’
De digitalisering voorbij
Zo belanden we bij wat voor Herlant en Spitaels het centrum van de strategische oefening is: ‘Automatisering kun je bekijken als iets wat je al deed, sneller of goedkoper doen,’ aldus Herlant, ‘maar echte nieuwe waarde wordt pas gecreëerd als je via de digitalisering nieuwe producten kunt aanbieden.’
In de parkeersector opent de digitale communicatie met de cliënt bijvoorbeeld de mogelijkheid om tijdelijke parkings te organiseren, zoals die op een weide voor een eenmalig concert. De digitale snelweg maakt ook partnerships mogelijk met andere digitale spelers. Je evolueert van parkingoperator tot centrale mobiliteitsspeler. De Moor weet nauwelijks waar te beginnen als hij opsomt met wie Q-Park allemaal samenwerkt: ‘In België werken we al sinds jaar en dag samen met Cambio en iedere gebruiker van de KBC app kan, door simpelweg zijn nummerplaat in te geven, in alle Q-Park’s automatisch in-en uitrijden. We spelen ook in op de mobility wallet die de overheid wil organiseren met Skipr, het mobiliteitsbudget waarbij werknemers kiezen of ze er een bus of een parkeerplaats mee betalen. Bij hotels en restaurants willen we een knop op de website hebben, waarmee de cliënt die bijvoorbeeld een hotelkamer reserveert meteen ook zijn parkeerplaats boekt.’
En dan zijn er natuurlijk nog de scooters, de deelsteps, de fietsen. En de stadsbesturen. Bij hen stelt Q-Park zich op als een specialist in complexe projecten, die helpt om de publieke ruimte zo efficiënt mogelijk te benutten. Dat kan met parkingabonnementen bijvoorbeeld, voor bewoners met auto’s die het stadsbestuur van de straat wil hebben.
EV-charging
Uiteraard eist ook de elektrische wagen veel aandacht op. De Moor legt uit dat ‘thuis laden’ voor een niet onbelangrijk deel van zijn cliënteel betekent: ‘in de parkeergarage’. En dus moeten parkeergarages uitgerust worden met EV-charging. De vraag is: wie doet de investering? In een ‘asset light model’ is EV-charging een extra gebruiksgemak dat de parkeergarage aan haar cliënten aanbiedt, maar waarvoor iemand anders de investeringen doet.
Maar vanuit strategisch oogpunt raadden Herlant & Spitaels Q-Park aan om de investeringen zelf te doen: ‘In principe genereren die nieuwe inkomsten. Eerlijkheidshalve moeten we zeggen dat er op korte termijn met de verkoop van elektriciteit niet veel te verdienen valt, maar in dat soort dingen mag je vooruitziend zijn. Bovendien hou je op die manier zelf controle over de prijs die je cliënten voor de elektriciteit betalen. Maar het belangrijkst is dat het Q-Park controle geeft op een volgende stap in de waardeketen van mobiliteit. En kun je bijvoorbeeld nieuwe producten creëren als park & charge.’ Auto’s van stroom voorzien levert bovendien een hoop informatie op over die auto’s — en dus over de cliënten. Samen met de nummerplaatherkenning kan EV-charging de cliënt, op voorwaarde dat hij alle GDPR-regels volgt, een stuk minder anoniem maken en toegevoegde waarde aan de cliënt bieden door een meer gepaste en geïndividualiseerde dienst aan te bieden.
De weerbarstige werkelijkheid
Allemaal mooi op papier, maar het imago leeft van een mooi rapport dat in een lade eindigt. ‘Strategie is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde. Die moeten onze cliënten nog waarmaken en vertalen naar concrete financiële resultaten in hun winst-en verliesrekening en als waardecreatie voor hun aandeelhouders’, zegt Herlant. ‘Ik kan met een goed strategisch plan ook niet zomaar mijn zeven directies samenroepen en zeggen: dit wordt het! Nee, ik moet elke nationale directie overtuigen. En binnen elk land ook elke regio, elke stad.’ voegt De Moor toe. Dat mensen als Herlant en Spitaels bij EY-Parthenon niet alleen strategisch kunnen denken maar ook oog hebben voor de uitvoering, waardeert De Moor dan ook.
‘Strategie is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde.’
Volgens Stijn Spitaels is oog voor het opstellen en uitvoering van het plan volledig in lijn met de strategie — de fase waarin de eigenlijke waardecreatie tot stand komt — precies de bestaansreden van de nieuwe EY-loot. ‘Terwijl onze EY-collega’s binnen onze “Strategy and Transactions” afdeling zich vooral richten op de deal zelf (een investering, een overname), begeleiden wij onze cliënten niet alleen over het definiëren van hun strategie, maar ook bij de transformatie en waardecreatie ná de transactie. Dat er voor elke mogelijke stap en dimensie ook specialisten bereikbaar zijn achter elke andere deur bij EY, laat ons toe om effectief de daad bij het woord te voeren.’
Contact
