Een analytisch alternatief voor de glazen bol
De ene crisis volgt de andere op en de disruptie gaat steeds sneller. Maar bedrijven moeten dat allemaal niet lijdzaam ondergaan, ze kunnen er ook opportuniteiten uit puren. Met data en fundamentele analyse kunnen ze objectieve scenario’s ontwikkelen om sterker uit de crisis te komen. Codewoord: transparantie.
Moeten bedrijven de crisis uitzweten?
‘Vanuit het perspectief van de supplychain is de disruptie overduidelijk, denk maar aan de energiecrisis en het conflict Rusland-Oekraïne, dat een grote impact heeft op de Europese bevoorrading. Onlangs hadden we de blokkering van het Suezkanaal en de covidcrisis, maar eigenlijk zie je al tien jaar disrupties’, zegt Tom Van Herzele. ‘Wij focussen niet op omgaan met disruptie, maar wel op de opportuniteiten die zich daarbij aandienen. Het is een heerlijke tijd om professioneel met supplychain bezig te zijn.’
‘Je moet niet wachten tot de storm gaat liggen’, vult Joeri Snijers aan. ‘Ga actief aan de slag met de veranderingen en gebruik ze om jezelf heruit te vinden. Digitalisering, decarbonisatie, … bedrijven zijn al bezig met die uitdagingen, dat is niet veranderd. Bovendien is ondernemen altijd voor een stuk onvoorspelbaar. De inflatie is nu misschien de grootste onzekerheid, maar de grondoorzaak ligt veel dieper.’
‘Als je kijkt naar de maturiteit van de technologische vooruitgang zijn er heel wat mogelijke antwoorden op klassieke vraagstukken’, zegt Van Herzele. ‘End-to-end visibilty in de voedingssector bijvoorbeeld, van veld tot vork kun je mensen informeren over wat op hun bord ligt. Vanwaar komen mijn grondstoffen en hoe kan ik die het best inzetten: daar bestaat technologie voor.’
Ga actief aan de slag met de veranderingen en gebruik ze om jezelf heruit te vinden.
Joeri Snijers – executive director EY
Zijn historische data nog bruikbaar?
‘Dankzij technologie krijg je een enorme zichtbaarheid waardoor je je bedrijf beter kunt organiseren en leiden. De beschikbaarheid van data is veel groter geworden om objectieve beslissingen te nemen en voorspellingen te maken. Vaak gebeurt dat op basis van data uit het verleden en daarmee worstelen bedrijven. Vroeger had je de human bias, het buikgevoel dat sterk doorwoog in de besluitvorming. Dat kun je objectiveren op basis van data. Maar nu is er ook een data bias. Je hoort vaak over de voorbije jaren: “Ja, maar die data gelden in een covidjaar”, bijvoorbeeld. Daar moet je op een slimme manier mee omgaan, en dat is technologisch perfect mogelijk.’ Volgens Snijers moet je voorzichtig zijn met historische data, maar de grote trends blijven zichtbaar.
De beschikbaarheid van data is veel groter geworden om objectieve beslissingen te nemen en voorspellingen te maken.
Tom Van Herzele – partner EY
‘Bedrijven moeten daarvoor andere competenties in huis halen’, vult Van Herzele aan. ‘De war for talent speelt zich zeker af in het veld van de data-analisten, maar daar stopt het niet. Door kostenbesparende ingrepen moet je sommige mensen andere taken geven: van manuele arbeid naar programma’s configureren, bijvoorbeeld. Zijn alle bedrijven daar klaar voor? Nee, we krijgen vaak en veel vragen van bedrijven die nog niet met die skills kunnen omgaan.’
Oefening: hoe zit mijn bedrijf in elkaar?
‘Data gaan meer dan ooit rechtstreeks naar de ruggengraat van je onderneming: welke vier, vijf knoppen zijn bepalend voor 80 procent van je verhaal en welke knoppen moet je absoluut niet indrukken? Je moet vragen stellen over waarin je goed bent en waarin niet, waarin je moet investeren en waarin niet, waar je kansen in deze omgeving liggen, … Voor bedrijven is een scenarioanalyse telkens weer een eyeopener om het buikgevoel tegen te spreken of te versterken, ook om connecties duidelijk te maken en het beleid te verrijken’, legt Snijers uit.
‘Met data ondersteun je beslissingen en het draagvlak in de organisatie. Wanneer je als leider een beslissing moet verdedigen op basis van je buikgevoel of op basis van een gedegen data-analyse is dat in het tweede geval veel sterker, ook naar investeerders en aandeelhouders toe’, vult Van Herzele aan. ‘Dankzij de visibiliteit in je supplychain kun je risico’s beter inschatten, zeker in deze disruptieve wereld. Velen kiezen ervoor om grondstoffen weer dichter bij huis te halen in plaats van alles op een schip uit China te zetten. Goed weten waar je grondstoffen vandaan komen, is belangrijk om de juiste risicoprofielen op te stellen. Waar ben je bijvoorbeeld te veel afhankelijk van een bepaalde speler? Tegenwoordig kun je een risicoprofiel van je hele netwerk opstellen.’
Goed weten waar je grondstoffen vandaan komen, is belangrijk om de juiste risicoprofielen op te stellen.
Tom Van Herzele – partner EY
Het belang van transparantie
Tom Van Herzele geeft het voorbeeld van koffiebonen. ‘Grote spelers willen weten van welke plant elke boon komt. Ligt er ontbossing aan de grondslag van de aanplant? Duurzaamheid is tegenwoordig een extra driver, je wilt bijvoorbeeld kunnen aantonen dat het kopje koffie van de consument ook de lokale gemeenschap van de koffieboer ten goede komt en geen aanslag op het milieu betekent. Europa is daarin een voortrekker en schrijft wetgeving uit waardoor je die visibiliteit ook nodig hebt om nog te kunnen produceren. Dat is een mooi voorbeeld van een opportuniteit.’
Wat is scenarioanalyse precies?
‘Je probeert je bedrijf tot de kleinste bouwstenen op te breken om te begrijpen welke factoren de belangrijkste voor je business zijn en hoe die zullen evolueren’, legt Joeri Snijers uit. ‘Een glazen bol hebben we niet, maar je moet met alle stakeholders en alle afdelingen in je bedrijf overleggen over de meest aannemelijke scenario’s: detecteren en kwantificeren om te begrijpen welke elementen je moet opvolgen.’
‘En als je dan een bepaalde weg kiest, moet je daar bewust naar handelen. Het gaat erom consequent te blijven monitoren wat er rondom je gebeurt. Je moet dus gefocust en responsief blijven. Het is niet voor de extremen kiezen, maar voor de meest waarschijnlijke.’
Distributie monitoren
Dat permanent monitoren van groot belang is, legt Tom Van Herzele uit aan de hand van een distributienetwerk: hoe raken mijn producten – neem nu sportschoenen – tot bij mijn klanten en waar moet ik dan mijn productiecentra en magazijnen inplanten? ‘Zulke oefeningen gebeurden vroeger pakweg om de vijf jaar. Tegenwoordig moet je daarvoor een of twee medewerkers voltijds inschakelen om zelfs binnen het bestaande model te optimaliseren. Hoe kun je transportkosten verminderen, met welke vervoersmiddelen? Dat is een continu proces. Als je distributiecentrum in ons land staat, kun je niet binnen de 24 uur in pakweg Spanje leveren.’
Hoe blijf je competitief?
Scenarioanalyse is een omvattend verhaal van data, financiering, taksen, supplychain, digitalisering, footprint, … ‘Je moet het hele spectrum begrijpen en dat is een complexe oefening. Maar in de toekomst haal je daar alleen maar voordeel uit, als je begrijpt hoe je bedrijf in elkaar zit, op welke knoppen je moet duwen en waar de kracht van je bedrijf ligt, welke allianties je kunt aangaan of welke productlijnen je kunt opstarten’, zegt Snijers.
‘Vroeger kon je er misschien komen door kosten te besparen en je cashflow te optimaliseren. Vandaag is dat niet genoeg. Je moet bekijken of je competitief bent: heeft het nog zin om er moeite in te steken? Misschien scoor je met iets bijzonder goed? En hoe zit het met de concurrentie? Daar kan een interessante overname zitten. Je moet goed in de vingers hebben hoe de kosten door je bedrijf lopen.’
Van Herzele beaamt dat de kostenstructuur duidelijk moet zijn. ‘Ook als het gaat over onderhandelingen met de leveranciers. Wees transparant. Klanten en leveranciers willen niet dat je failliet gaat, anders belanden ze zelf in een zwakke positie. En de energie- en loonkosten lopen inderdaad fel op. Uitwijken naar Azië kan soms interessant zijn, maar wat doe je dan met je Belgische productie-eenheid? Inzetten op meer maatwerk, bijvoorbeeld. Als je goed monitort, kun je snel schakelen. Trouwens, kostenefficiënt en duurzaam vormen een duo.’
Cash is king
‘Als je in een negatieve kasstroom terechtkomt, kun je zelf je bedrijf niet meer managen en heb je het niet meer in handen’, legt Joeri Snijers uit. ‘Pas als je cashoverschotten hebt, kun je actief ondernemen en beslissingen nemen. Boekhoudkundig kan alles kloppen, maar je kunt alleen maar ondernemen met dat wat op je bankrekening staat. Heel wat bedrijven staan met schulden op de balans na de covidcrisis. Die moeten geherfinancierd worden tegen hogere rentes. Iedereen voelt aan zijn theewater dat er storm op komst is.’
Vroeger kon je er misschien komen door kosten te besparen en je cashflow te optimaliseren. Vandaag is dat niet genoeg.
Joeri Snijers – executive director EY
Contact
Joeri Snijers
is executive director bij EY. Sinds anderhalf jaar werkt hij bij EY Parthenon, dat bedrijven bijstaat met hun strategie, focus en operations.
Tom Van Herzele
is partner in de consultingafdeling van EY en verantwoordelijk voor supplychainmanagement en operations.